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財務業(yè)績評價是現(xiàn)代化企業(yè)全面預算管理的重要組成部分。企業(yè)將全面預算與財務績效評價相互結合、統(tǒng)一, 能夠使企業(yè)做出正確的評價標準。企業(yè)在進行全面預算管理的過程中, 將財務業(yè)績評價作為評估的標準, 管理人員根據(jù)績效考核的標準進行全面的預算。可見, 財務業(yè)績的評價已經(jīng)成為企業(yè)實施全面預算行為的執(zhí)行主體, 這兩者之間顯然存在著相互制約、相互監(jiān)督的關系。在倉儲物流企業(yè)中, 全面預算與財務業(yè)績評價是兩個獨立的主體, 全面預算注重對財務業(yè)績的考核, 同時也是以倉儲物流企業(yè)為考核的主體進行的業(yè)績評價。這兩個單獨的主體通過目標的設定和對事后進行的反饋環(huán)節(jié)進行結合, 對倉儲物理企業(yè)的管理提供了有力的保障。

企業(yè)在實施全面預算管理的過程中, 通過對企業(yè)運營過程中各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的預算進行編制, 實現(xiàn)對經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)的管理、監(jiān)督、執(zhí)行等方面的財務業(yè)績考核, 有效地提升了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的管理[1]。

全面預算涉及的環(huán)節(jié)主要由預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)控、預算考核和評價等。其中通過對預算進行全面的編制后, 實施對企業(yè)預算目標和預算執(zhí)行等環(huán)節(jié)的分解。例如:在企業(yè)中對管理層人員和基層人員設定責任的目標, 然后通過預算執(zhí)行實現(xiàn)所預期的預算目標。可見, 預算編制確定了企業(yè)的預算目標, 通過各個環(huán)節(jié)的設定, 讓企業(yè)人員明白自身的責任目標, 從而調(diào)動了企業(yè)各層人員的工作積極性和較強的執(zhí)行能力。例如:全面預算通過實施激勵和約束機制, 整合了企業(yè)的人力資源, 為激發(fā)人員的主觀能動性造成了積極的影響。

全面預算通過企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財務的業(yè)績考核進行聯(lián)系, 通過合理配置資源, 有效地衡量了財務的業(yè)績考核和進行了相互之間的監(jiān)督、管理。從而達成最終的企業(yè)戰(zhàn)略目標。一方面, 企業(yè)全面預算與財務業(yè)績評價的相互統(tǒng)一結合, 使財務業(yè)績的評價結果更加準確;另一方面, 全面預算已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的可行性目標, 達成了企業(yè)發(fā)展過程中各項經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之間的權衡。可見, 全面預算與財務業(yè)績評價的相互結合符合當下企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略, 彼此之間形成了密不可分的有機整體。

全面預算與財務業(yè)績是相輔相成的關系, 財務業(yè)績評價依托全面預算對企業(yè)實施業(yè)績的考核, 為實現(xiàn)企業(yè)的目標提供了保障。有效的財務業(yè)績評價是提高企業(yè)管理水平的重要介質(zhì), 也是企業(yè)對各層人員進行獎懲的重要工具。第一, 財務業(yè)績評價是績效考核的重要環(huán)節(jié), 其推動了全面預算的執(zhí)行;第二, 全面預算為企業(yè)的財務業(yè)績評價提供了依據(jù)。全面預算主要包括銷售、生產(chǎn)、運行、支出等方面的預算。企業(yè)通過了解全面預算中的各個業(yè)務的預算結果, 通過財務業(yè)績評價, 對自身所達成的責任目標完成情況進行了解, 這樣不僅能夠有助于企業(yè)了解員工的工作效率, 還能夠及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中所出現(xiàn)的問題, 并通過全面的分析和了解后, 提出針對性的解決對策, 為企業(yè)的長久發(fā)展提供了保障, 同時也成了企業(yè)各層部門進行相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)提供了重要依據(jù)。

倉儲物流企業(yè)在進行全面預算時由于涉及的范圍比較廣, 不能對其產(chǎn)生的各項業(yè)務活動進行全面的預算。其中倉儲物流企業(yè)的全面預算不僅僅是對資金的管理, 還包括對倉儲過程中產(chǎn)生的運營成本計劃、倉儲物流企業(yè)未來各項營運活動產(chǎn)生的成本預測、不可預見的支出成本等。因此, 一般倉儲物流企業(yè)在進行全面管理時, 往往更加注重對財務部門實施預算管理, 如:資金的流動性、資金合理實用性、資金的有效管控措施等, 其缺少了對倉儲物流企業(yè)其他部門的預算管理。如:產(chǎn)品運行過程中產(chǎn)生的破損、存貨盤點的不準確、駕駛人員的違規(guī)操作等這些都會給倉儲物流企業(yè)造成巨大的資源浪費和成本支出。企業(yè)在進行全面預算管理時如果沒有加強對其他部門的預算管理, 將會使企業(yè)在進行預算編制時出現(xiàn)諸多的問題, 造成倉儲物流企業(yè)難以實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標[2]。另外, 由于倉儲管理人員過于重視自身的經(jīng)濟效益, 而缺少了對其他非財務指標的管理, 如:顧客的滿意程度、產(chǎn)品的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務等, 這就使得企業(yè)很難在市場競爭中占據(jù)重要的優(yōu)勢, 從而降低企業(yè)的市場占有率。

目前, 倉儲物流企業(yè)財務業(yè)績評價還不夠完善, 其主要表現(xiàn)為以下兩個方面:一是, 財務業(yè)績評價標準缺乏真實性、科學性。一般企業(yè)在編制評價標準時, 往往會根據(jù)企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)情況、債務風險、經(jīng)營增長的情況進行評判。企業(yè)在運營過程中由于風險的不定性, 會在一定程度上影響到企業(yè)財務預算指標;二是, 財務業(yè)績評價指標的設計不合理。倉儲物流企業(yè)在對財務崗位中的人員進行工作績效評價時, 往往只是針對憑證制單和財務的處理情況、銀行的對賬情況、工資審核情況等進行評價, 而對于人員的工作態(tài)度、學習情況等財務業(yè)績評價指標的考核。可見, 倉儲物流企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展情況和經(jīng)營的特點進行設計, 嚴重影響了倉儲物流企業(yè)的運營和發(fā)展。

另外, 許多的倉儲物流企業(yè)更加重視對財務指標的評價, 由于倉儲物流行業(yè)的財務指標存在不能量化的因素, 如:營運能力、獲利能力、發(fā)展能力等財務指標, 這些指標只能代表現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展情況, 不能準確地評價出企業(yè)在創(chuàng)造未來價值能力上的業(yè)績。同時財務報表中的相關數(shù)據(jù)并不能真實反映出客戶的滿意程度等, 以這種標準進行倉儲物流企業(yè)財務業(yè)績評價, 對于企業(yè)的發(fā)展并沒有起到明顯的作用。由此可見, 這種傳統(tǒng)的評價方法已經(jīng)不能滿足市場對于企業(yè)的發(fā)展需求, 并不利于倉儲物流企業(yè)的長久發(fā)展。

倉儲物流企業(yè)在制定預算考核指標時, 考核的周期一般以年為單位, 這種預算的設定會使得倉儲物流企業(yè)人員出現(xiàn)短視的現(xiàn)象, 即對最終的年終獎勵沒有長遠的考慮, 出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象[3]。另外, 企業(yè)管理人員為了能夠達到預期的考評指標, 而在周期內(nèi)對各項活動產(chǎn)生的費用支出進行消減, 雖然一定程度上為企業(yè)取得了短期的利益, 但是長久下去會影響企業(yè)的長期利益。同時, 這種現(xiàn)象很容易使企業(yè)人員產(chǎn)生了錯誤的認知。并且激勵考核評價的缺失, 使得考核結果缺乏真實性, 使得人們對于績效考核制度更加不重視。甚至一些績效考核人員為了個人的利益, 隨意更改績效考核的結果, 不僅損害了企業(yè)的根本利益, 還使得全面預算基礎下的財務業(yè)績評價機制過于形式化, 不能體現(xiàn)出其真正的價值。

倉儲物流企業(yè)實施全面預算管理后, 使企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的各項資源得到了合理的配置。通過對企業(yè)財務指標中獲利指標、運營能力指標、償債能力指標的管理和控制, 實現(xiàn)了倉儲物流企業(yè)的全面預算管理, 提高了倉儲物理企業(yè)的運營效率。全面預算主要是依照倉儲物流企業(yè)已經(jīng)確立的目標, 在目標的原則上, 對倉儲物流企業(yè)的各項經(jīng)營活動進行全面的監(jiān)督和管控。從而實現(xiàn)全面預算與既定目標的相互統(tǒng)一。一方面, 這就需要加強企業(yè)全面預算下財務業(yè)績評價的事前控制, 如:設計標準化的預算編制, 確定人員崗位職責, 實施企業(yè)人員的工作績效考核、工作態(tài)度考核、客戶滿意度等方面的考核標準;另一方面, 通過全面預算, 找出在執(zhí)行過程中存在的問題, 找出問題的原因, 以達成最終的倉儲物流企業(yè)預算目標[4]。

倉儲物流企業(yè)的全面預算管理很大程度上是對企業(yè)運營過程中的管理。在運營過程中通過全面的預算管理, 能夠分析出全面預算的執(zhí)行情況。首先, 對倉儲物流企業(yè)灌輸現(xiàn)代化的管理理念, 通過采用動態(tài)評價模式, 對預算的執(zhí)行情況和各項的指標差異所存在的問題進行確認和管理。其次, 通過全面預算管理, 對倉儲物理企業(yè)運營過程中產(chǎn)生的各項成本進行管理, 其中倉儲物流企業(yè)全面預算的主體主要是企業(yè)的各層人員。因此, 企業(yè)在對倉儲物流企業(yè)實施財務業(yè)績評價時, 應該對企業(yè)的管理層人員、基層人員進行層層的控制, 以促進各層人員能夠明確自身的職責, 進行各層、各部門之間的相互評價和監(jiān)督, 以發(fā)揮全面預算管控的最大優(yōu)勢。

倉儲物流企業(yè)進行預算管理時, 首先應該以季、半年及年末為考核周期, 這樣才能在全面預算管理過程中了解戰(zhàn)略目標完成的情況, 并對其產(chǎn)生的效果進行分析和評價。其次, 通過財務業(yè)績的評價使得倉儲物流企業(yè)獲取更多的信息, 以積累更多的管理經(jīng)驗和管理技巧。再次, 通過設置科學的評價標準, 如:預算目標的設置與財務業(yè)績評價的結合是否能夠達到既定的預算目標。最后, 通過運用平衡積分卡, 對企業(yè)的不同層次的人員進行綜合業(yè)績的評價, 如:財務管控的能力、銀行記錄的真實性, 與客戶之間的關系、客戶滿意程度等進行綜合的評價[5]。

倉儲物流企業(yè)應該采用創(chuàng)新的倉儲物流驅(qū)動模式, 達成與戰(zhàn)略目標的相互統(tǒng)一, 使倉儲物流企業(yè)財務評價更加完善。同時, 綜合績效評價不僅要考核企業(yè)的資金管理情況, 還要對客戶的滿意程度、工作的積極性等指標進行分析。這樣通過綜合指標的處理, 找出倉儲物理企業(yè)所存在的問題, 并通過自身的優(yōu)勢, 彌補運營過程中產(chǎn)生的問題。從而實現(xiàn)倉儲物流企業(yè)全面預算與財務績效評價的相互結合。

另外, 倉儲物流企業(yè)在進行內(nèi)部控制管理時, 需要完善全面預算評價標準, 使各項標準能夠融入到企業(yè)內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)中, 切實保障了倉儲物流企業(yè)員工根據(jù)自身的崗位職責, 進行全面的績效考核。例如:對不同崗位的人員進行定位、對不同崗位進行的職責進行劃分、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標等[6]。與此同時, 還要找出倉儲物流企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理過程中是否已經(jīng)達成最終的戰(zhàn)略目標或者存在的偏差, 這樣有助于企業(yè)通過及時全面地協(xié)調(diào)發(fā)現(xiàn)自身存在的問題, 以完成最終的既定目標。最后, 通過倉儲物流企業(yè)全面預算與財務業(yè)績評價體系的相互結合, 實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理的最終戰(zhàn)略目標。

倉儲物流企業(yè)應該以優(yōu)化管理績效的角度為出發(fā)點, 對不同科室的人員職能進行調(diào)整。如:對財務預算和財務績效進行整合, 重新設立新的預算科室, 以全面推動企業(yè)的全面預算管理工作。同時采用創(chuàng)新的財務績效考核方法, 編制符合企業(yè)實際情況的預算方案, 組織各部門進行年度的預算審核、編制和監(jiān)控。可見, 這種方法能夠有效減少工作的相互推諉, 從而提高了企業(yè)資源的合理配置, 最大程度上使得各層人員通過相互監(jiān)督、合作等, 減少管理上的極大浪費。

倉儲物流企業(yè)由于營運業(yè)務較為繁忙復雜。這就使得企業(yè)預算管理和財務績效評價只能由財務科和會計科兩個部門的人員進行管理。而由于兩個科室在工作中常常“各自為政”, 使得工作難以進行有效的銜接。從而使得預算指標和財務業(yè)績評價指標出現(xiàn)相互脫節(jié)的現(xiàn)象。因此, 倉儲物流企業(yè)應該對業(yè)務流程進行梳理, 統(tǒng)一由一名管理人員進行管理, 同時還要在企業(yè)內(nèi)部設立預算和績效崗位, 由一名財務人員統(tǒng)一管理[7]。這樣就能夠?qū)ζ髽I(yè)的人員和業(yè)務職能進行科學的管理, 以最終達成全面預算與財務業(yè)績評價管理的相互統(tǒng)一。

預算指標主要包括凈利潤、現(xiàn)金的管理、管理費用、業(yè)務費用 (差旅費、招待費等) , 營業(yè)收入的完成情況、負債情況等。這些預算目標作為倉儲物流企業(yè)的剛性考核標準。在執(zhí)行預算時, 如果指標達到合格的基礎上將給予加分, 相反, 則進行扣分。而一旦超過一定的標準則進行倒扣分。同時倉儲物流企業(yè)在進行剛性考核標準的基礎上進行個性加分環(huán)節(jié), 如:表現(xiàn)突出者給予加分、超過營業(yè)目標者給予鼓勵、開發(fā)客戶較多者, 與客戶保持友好溝通者給予加分。另外, 通過設計不同檔的指標:小、中、大標準值進行考核, 即完成年度營業(yè)既定目標者給予加分、超過同行業(yè)發(fā)展的目標者給予加分等。這樣不僅能夠有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)自身的不足, 還能通過競爭提升自身的管理水平, 為其未來的發(fā)展指明了前進的方向。

預算目標的確定是預算管理的起點, 預算執(zhí)行是預算管理的重要環(huán)節(jié)。因此, 倉儲物流企業(yè)通過對預算目標的確定、預算的執(zhí)行情況進行預算的控制和分析, 以最終通過預算的監(jiān)控和調(diào)整進行財務業(yè)績評價管理的相互融合。首先, 企業(yè)應該設置合理的預警機制, 根據(jù)預警等級, 對預算指標的實際值進行管控。如:預算值高于15%或者低于10%。這時企業(yè)就應該加強足夠的重視;其次, 按照預警風險的等級, 成立監(jiān)督調(diào)查組, 通過查找存在的問題和原因進行及時地改正;再次, 適時調(diào)整預算指標和財務業(yè)績評價指標, 促進倉儲物流企業(yè)盡快完成預算目標, 有效減少了由于財務業(yè)績評價的波動而給企業(yè)帶來的不良影響, 如企業(yè)人員人心渙散、工作積極性下降[8]。

倉儲物流企業(yè)實現(xiàn)了全面預算和財務績效評級的相互結合。有效地提升了倉儲物流企業(yè)的核心競爭力, 實現(xiàn)了倉儲物流企業(yè)由長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉變?yōu)槎唐诘哪繕恕＿@就需要倉儲物流企業(yè)分析出全面預算和財務績效評價結合后所存在的問題。通過與競爭對手進行比較, 完善自身的業(yè)績評價標準和設計, 從而提升企業(yè)的全面預算管理, 保障全面預算目標的實現(xiàn)。其不僅有助于降低企業(yè)過于追求短期利益的行為, 還有助于摒棄傳統(tǒng)的預算業(yè)績評價體系, 完善管理體系, 提升企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益。