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寧波鋼鐵有限公司是從原料到煉鐵、煉鋼、連鑄、熱軋等工序配套齊全的大型現(xiàn)代化臨海鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。主要生產(chǎn)裝備為兩座6m55孔焦?fàn)t，兩臺430㎡燒結(jié)機(jī)，兩座2500m3高爐，三座180t轉(zhuǎn)爐，一條1780mm熱連軋生產(chǎn)線，以及配套的公用輔助設(shè)施。年產(chǎn)能400萬噸，主體工藝裝備達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平。

在企業(yè)推行挖潛改造，降本增效，精細(xì)化管理和學(xué)先進(jìn)、明標(biāo)桿、降成本、求創(chuàng)新、上臺階活動中，物流部結(jié)合備件物流時間嚴(yán)、品種多、難預(yù)測、儲期長、易斷供和需修復(fù)的特點[1]，通過以物盤賬、分類處置前期遺留物料、優(yōu)化庫區(qū)儲位規(guī)則、調(diào)整庫區(qū)保管管理模式，進(jìn)行制度梳理、流程解析、合理化建議及技術(shù)改造，使備件倉庫的庫存儲備金額、噸鋼倉儲成本、周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)均得到大幅改善。

2004年，受國家宏觀調(diào)控政策影響在建工程寧波建龍鋼鐵有限公司項目停工。2006年，國家結(jié)合杭鋼結(jié)構(gòu)調(diào)整核準(zhǔn)杭鋼重組寧波建龍鋼鐵，寧波鋼鐵有限公司成立。2008年，受金融危機(jī)影響，寧波鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營和工程建設(shè)陷入困境。

2009年，按照國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃政策，寶鋼集團(tuán)、杭鋼集團(tuán)、寧波開發(fā)投資集團(tuán)公司、寧波經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)控股有限公司重組寧波鋼鐵有限公司。寧鋼物流部是公司內(nèi)部原材料儲運主管部門，負(fù)責(zé)公司資材、廢鋼鐵、煉鋼用合金輔料、零星固定資產(chǎn)、設(shè)備及備品備件的收、發(fā)、存管理[2]。為掌握企業(yè)從建設(shè)期到生產(chǎn)初期及重組投產(chǎn)后備品備件、工程設(shè)備、生產(chǎn)材料和工程材料實際儲存情況，查找問題，促進(jìn)長效管理。寧鋼物流部對材料備件倉儲作業(yè)區(qū)的物料進(jìn)行了以物盤賬式全面盤點及清理整頓。盤點范圍為寧鋼物流部材料備件倉儲作業(yè)區(qū)內(nèi)的19個庫區(qū)中的全部物料，共計32771項，賬物基本相符。但是，盤點中也發(fā)現(xiàn)如下問題:

露天備件庫中備件銹蝕、老化等降質(zhì)現(xiàn)象比較嚴(yán)重。保管、保養(yǎng)工作計劃性、及時性、規(guī)范性和專業(yè)性不夠，無法實現(xiàn)先進(jìn)先出管理。

工程設(shè)備及備件在企業(yè)建設(shè)期，用手工臺賬按合同號計箱、件式管理，沒有按裝箱單明細(xì)進(jìn)行ERP系統(tǒng)驗收入賬合同還有4.8億元，技術(shù)協(xié)議、裝箱資料收集渠道不統(tǒng)一。

庫存物料錯卡、缺卡現(xiàn)象比較普遍。編碼的唯一性問題，包括重碼問題和一碼多物問題。有許多編碼只是在規(guī)格型號上有差別，實物及功能卻完全一樣，即一物多碼或一碼多物[3]。

臨時庫區(qū)的物料擺放無定置定位圖。保管員和庫區(qū)儲位是按料號和品種管理物料，非主管保管員無法快速找到需要發(fā)放物料，出現(xiàn)問題責(zé)任無法落實。

回收和臨時寄存物料采用電子數(shù)據(jù)表格臺賬管理，沒有納入ERP系統(tǒng)進(jìn)行管理。

2009年，寧波鋼鐵有限公司物流部材料備件倉儲作業(yè)區(qū)庫區(qū)總面積為51439平方米，永久性室內(nèi)庫房只有中心倉庫一處，面積12541㎡;其余均為規(guī)劃中要被占用的臨時用地上分散搭建室內(nèi)、外庫房;其中:室內(nèi)庫面積21305㎡，占比41.42%。臨時庫區(qū)，未配備起重設(shè)備，不適合存放大型物料。受室內(nèi)庫面積限制，應(yīng)存放在室內(nèi)倉庫的6845萬元物料存放在露天庫區(qū)。

寧鋼中心倉庫以外臨時建設(shè)庫區(qū)，沒有設(shè)置行車或龍門吊。除少量小型物料用叉車裝卸外，大部分物料入、出庫或移儲、保養(yǎng)需要外協(xié)租車吊裝運輸，年累計發(fā)生費用514290元。

中心倉庫二樓庫區(qū)，面積2059㎡，共計3475個儲位，每個儲位1.2㎡，儲位面積4170㎡，主要儲存電氣、儀表類單體備件重量能夠人工搬動的備件。儲位有40%空置。

中心倉庫三樓庫區(qū)，面積2059㎡，共計3475個儲位，每個儲位1.2㎡，儲位面積4170㎡，主要儲放五金件、土產(chǎn)雜品、勞保及辦公用品等材料。儲位有70%空置。

中心倉庫立體貨架庫區(qū)，面積2246㎡，共計8640個儲位，每個儲位1㎡，儲位面積8640㎡，主要存放800kg以下備件和生產(chǎn)材料，物料存取方式由高位叉車來完成。儲位45%空置。

中心倉庫物料理貨庫區(qū)，面積2059㎡，儲位面積768㎡。共計12個儲位，分為卸貨區(qū)、備件待驗區(qū)、材料待驗區(qū)、異議處理存放區(qū)，不合格物料存放區(qū)。除異議待驗物料偶然堆存，基本空置。

清理問題，調(diào)整策略，減少瓶頸，適度集中，改善環(huán)境，降低費用。

近期和遠(yuǎn)期統(tǒng)籌規(guī)劃，成本和效率得到兼顧，管理和服務(wù)得以提升。

通過《提高大型物資庫區(qū)儲存能力》合理化建議并落實實施，將按原物料類別和生產(chǎn)廠部來劃分存放庫區(qū)區(qū)域的物料擺放儲位策略，改為按物料重量，外形尺寸、物料類別儲放策略堆垛存放，以充分利用現(xiàn)有室內(nèi)庫房起重設(shè)備能力、高位叉車機(jī)械裝卸能力，貨架承載能力和空間拓展儲存能力。

以《改變大型物資庫區(qū)進(jìn)出通道口》合理化建議，將中心倉庫1#和2#大型物資庫區(qū)的1#、2#、10#、11#門四個主要裝卸通道不再作為汽車主要進(jìn)出口，改為全部從9#門進(jìn)出并進(jìn)行裝卸作業(yè)，使原來4個主通道口減少成只保留1個。原1#門和10#門、2#和11#門間保留1.5m寬安全通道。節(jié)約通道占用面積551.91㎡用于儲存大型物料。實施場地規(guī)劃畫線和從室外庫向室內(nèi)庫移存工作，新規(guī)劃增加出的大型物資庫區(qū)面積已全部得到使用，室外存放的物料也下降至1975.68萬元，室內(nèi)存放物料占全部物料的比例由72%上升到81%。達(dá)成在室內(nèi)大型物資庫區(qū)增加儲存數(shù)量，減少室外物料存放數(shù)量，避免產(chǎn)生銹蝕、老化降質(zhì)風(fēng)險，減少外協(xié)吊機(jī)作業(yè)次數(shù)，實現(xiàn)降低費用支出的目的。

通過技改工程，將中心倉庫03庫區(qū)1.2m深的低月臺填平，以東西兩側(cè)立柱再外延2m為界，中間跨預(yù)留4m寬通道，作為汽車和叉車作業(yè)主通道[4]。增加中心倉庫室內(nèi)儲位417.3㎡。將中心倉庫三樓05庫區(qū)收發(fā)最為頻繁，數(shù)量最多的勞保和雜品等移至一樓03庫區(qū)作業(yè)，解決了中心倉庫三樓05庫區(qū)夏季高溫員工容易中暑的作業(yè)環(huán)境改善問題，同時解決了上下樓流程長效率偏低問題。

中心倉庫07庫區(qū)有高位貨架儲位8640個，其中空儲位有3850個，儲位利用率低，有挖潛余地。充分利用高位貨架儲位富裕，全機(jī)械化作業(yè)優(yōu)勢，通過圖解求極限限位方法，將每個儲位存放物料外型尺寸1000mm×800mm×1000mm限制，拓寬為雙儲位存放一件1000mm×1500mm×1000mm，托盤單重小于800kg物料。將部分長寬件從大型物資庫區(qū)轉(zhuǎn)到高位庫區(qū)存放，減輕2#大型物資庫區(qū)壓力。

由材料備件倉儲作業(yè)區(qū)組織各股對各庫區(qū)內(nèi)所有需要移儲的物料進(jìn)行現(xiàn)場逐件確認(rèn)，將材料、備件按先小件上架，中型件堆放，再對不符合大型物資庫區(qū)存放要求的物料進(jìn)行移儲，清理出1#和2#大型物資庫區(qū)700㎡儲位面積。

將工程設(shè)備露天庫中回收工程材料鋼材230t，橋架100t移儲到1#露天庫原堆存膠帶儲位;2#露天庫850萬元備件移儲到1#露天庫或3#露天庫，使工程設(shè)備露天庫和2#露天庫具備取消條件。

處置工程遺留物料，搬遷油脂庫和室內(nèi)備件庫，取消工程設(shè)備露天庫、1#露天庫、2#露天庫。

移儲部分備件進(jìn)入室內(nèi)工作按管理推進(jìn)工作要求全部完成。移儲室內(nèi)備件材料工作形成了《需要移入室內(nèi)庫物料移庫情況報告》，報請部門進(jìn)行了審議通過并得以實施。

在庫存管理IN系統(tǒng)中開發(fā)賬外物資管理功能，將企業(yè)內(nèi)部寄存、回收、無庫存及工程遺留物料全部納入到ERP系統(tǒng)管理。

分批處理保管、保養(yǎng)工作計劃性、及時性、規(guī)范性和專業(yè)性不足，工程設(shè)備及備件未經(jīng)ERP系統(tǒng)驗收，物料錯卡、缺卡，一物多碼或一碼多物、臨時庫區(qū)的物料擺放無定置定位圖問題。制訂出寧鋼《倉庫整體規(guī)劃方案》組織作業(yè)區(qū)逐項整改落實。

截止2017年初，備件和材料倉庫已由庫存儲備金額35220.15萬元，倉儲成本1.57元/噸鋼，吊機(jī)板車費用514290元，倉庫總面積51439㎡;其中:室內(nèi)庫21305㎡，占比41.42%;庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)263天。

降低到庫存儲備金額17286.72萬元，年均降2989萬元;倉儲成本1.39元/噸鋼，年均降0.03元/噸鋼;吊機(jī)板車費用292715.5元，年均降36929.08元;倉庫總面積30423㎡，其中:室內(nèi)庫18443㎡，占比60.62%，年均降3503㎡;庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)188天，年均降12.5天。

企業(yè)的備件倉儲規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)能、儲備需求、具體區(qū)域條件、倉庫業(yè)務(wù)性質(zhì)和規(guī)模、可實施技改項目、物資儲存要求以及技術(shù)設(shè)備的性能和使用特點等因素，對企業(yè)倉庫庫區(qū)及各組成部分，如存儲庫區(qū)、理貨區(qū)、配送備貨區(qū)、通道以及輔助作業(yè)區(qū)等，在規(guī)定和實際承載能力范圍內(nèi)進(jìn)行平面和立體的合理安排和布置，最大限度地提高倉庫總體的儲存潛力和作業(yè)潛力，充分利用已有設(shè)施、設(shè)備條件并降低各項倉儲作業(yè)費用。對地面荷載、貨架效能提升、空間高度利用三個要素充分給予重視。

具體倉儲規(guī)劃制定時，充分考慮適用于儲位規(guī)劃的基本原則，即庫區(qū)儲位標(biāo)準(zhǔn)化、物料存放合理化、物料狀態(tài)確定化和作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

通過規(guī)劃針對難點和瓶頸給予逐一解決。在人為要素上的作業(yè)方法得到優(yōu)化、作業(yè)環(huán)境得以改善、存量控制得到加強(qiáng)、出入庫數(shù)量得以全程把控，設(shè)備要素上的保管設(shè)備及出入庫操作設(shè)備點檢，各項因素對設(shè)備及儲位使用和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的保產(chǎn)保供上得到保障。

摸清底數(shù)。在倉儲規(guī)劃制訂之前，對所有庫區(qū)要徹底盤點，對物料狀態(tài)實際情況全面準(zhǔn)確掌握。

用制度和作業(yè)流程規(guī)范。通過盤點掌控各個庫區(qū)儲位物料狀態(tài)和賬實明細(xì)，從中發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行流程解析并提出解決措施和整改意見。在組織制定企業(yè)及部門制度制訂過程中對原有管理內(nèi)容和作業(yè)流程進(jìn)行補(bǔ)充、完善和再造。

合理改進(jìn)。對庫區(qū)及儲位存在問題有針對性的提出合理化建議，與各相關(guān)部門及作業(yè)者充分溝通與協(xié)調(diào)，通過重新規(guī)劃、技術(shù)提升、新操作方法應(yīng)用、技術(shù)改造等措施逐項落實并得到解決。

將寧鋼物流部備件倉儲的噸鋼倉儲成本、儲位利用率、周轉(zhuǎn)率、入出庫、收貨、轉(zhuǎn)發(fā)、領(lǐng)料、配送等數(shù)量和效率指標(biāo)以及作業(yè)感覺指標(biāo)進(jìn)行長期的綜合對比分析，定量準(zhǔn)確調(diào)控備件倉儲各項具體規(guī)劃工作。

寧波鋼鐵有限公司2018年，依托企業(yè)ERP管理系統(tǒng)，通過技術(shù)改造，實現(xiàn)將RFID和二維碼技術(shù)融合應(yīng)用到中心倉庫按批次接貨、檢驗、入儲、移儲、盤點、配送作業(yè)執(zhí)行操作過程，建成了《寧鋼材料備件倉庫智能化管理系統(tǒng)》。