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近年來, 中國的第三方倉儲物流企業取得了很大發展, 一大批企業完成了從傳統的儲運企業向第三方物流企業的轉型, 為客戶提供了更加豐富的增值服務, 實現了較快的發展。與此同時, 隨著技術升級和管理變革的推進, 作為客戶的先進制造企業對供應鏈精益化改造的需求日益明顯, 紛紛推出JIT物流戰略、V M I推進計劃、零庫存實踐計劃、多點定時直送等物流與采購革新策略。制造業出現變化的實質是要平衡其供應鏈上的需求與供給, 減少等待、加快周轉速度, 從而實現成本收縮和供應協同。因此, 第三方倉儲物流企業要取得長足發展, 不能僅僅滿足于為客戶提供簡單的增值服務, 更需要從深層次上了解客戶需求, 在為客戶創造價值的基礎上建立自身盈利模式。

空間存儲服務模式是第三方倉儲物流企業最原始、最初級的盈利模式, 這種模式比較簡單, 其主要業務就是為客戶提供單純的存儲服務以及最簡單的裝卸服務, 這種服務模式在20世紀80、90年代較為普遍。這種模式的優點是業務簡單, 對經營管理和人力資源的要求較低。缺點也顯而易見, 那就是企業的經營效率不高, 倉庫單位面積的產出低 (平效低) , 企業的投資回收期較長。

增值服務模式是指第三方倉儲物流企業在提供存儲服務的基礎上盡可能多地提供庫內增值服務, 特別是進出庫操作、理貨揀貨、換拆包裝、貼標簽、信息錄入傳遞、包裝發貨等勞務作業服務。目前有很多企業的供需鏈流程的現狀, 第三方倉儲物流企業可在其中提供越來越多的增值服務, 已經比單純的提供存儲服務有了很大的進步, 其倉庫附加值可以大大提高, 單位平效也會有很可觀的提升。這種增值服務模式已經成為當前第三倉儲物流企業的主流盈利模式。

但是應當看到, 這種模式流程相當繁瑣且缺乏效率, 供需協同度較低, 從本質上講是客戶支付費用請我們用人工勞動來彌補供需之間的差異。從供應鏈視角來看, 我們沒有向客戶的供應鏈提供額外的價值, 反而在幫助客戶掩蓋供應鏈中的問題 (在目前的階段, 大部分公司還是愿意花費一點點錢來掩蓋這些問題的) , 沒有從根本上去解決供應鏈的中需求脫節問題。從某種意義上講, 增值收入越高, 就說明客戶公司面臨的供需差異越大, 等這種供需差異大到一定程度時, 就必將引起客戶公司管理層的重視, 轉變供需戰略, 降低供需差異, 進而就將減少倉儲業務的運作量和增值內容, 并導致增值服務導向模式的“盛極而衰”。因此必須思考如何從根本上去幫助客戶解決供應鏈中的供需失調, 為客戶創造價值。為此我們必須將視角轉向基于供需管理平臺的盈利模式。

該盈利模式則分為初級模式和高級模式兩個階段, 初級模式我們可以把它稱之為“管理增值模式”, 即通過我們對客戶供需運作信息和狀態的掌握向客戶提供優化方案并付之于實踐, 幫助客戶提高供需協同度。高級模式我們可以把它稱之為“供需網控模式”, 即通過對供應方與需求方資源的整合對供需協同進行不斷簡化和優化, 最終實現客戶供應鏈的高效運作。

在管理增值模式下, 通過先進的物流管理知識與理念, 強大的信息系統和管理能力, 以及高效的執行力, 來幫助客戶企業降低庫存, 提高供需協同度, 從而使客戶供應鏈獲得更高的運作效率。從本質上講, 利用平臺對供需和運作信息進行收集、共享與分析, 通過對供需流程的改造, 供需方式與效率的不斷優化來幫助客戶降低供需差異。從供應鏈的角度來講, 通過提供的管理增值服務, 幫助客戶供應鏈以更少的成本完成更多的供需匹配。

在這個發展階段中, 我們要重點發展供需信息的細化和收集能力, 開發供需分析軟件, 增強對供需運營的分析與優化能力, 制定供需協同的判定標準, 并培養更強的方案執行能力。

與此同時, 物流企業核心服務內容重心也從勞動密集型服務轉為通過信息系統簡化客戶的供需流程, 向客戶提供供需信息分析服務, 庫存和流量優化分析服務, 供需匹配度監測與優化方案, 幫助客戶制定高標準的供需運作策略及代為執行等。

目前擁有愿意接受此類服務的客戶企業不多, 但會在今后幾年迅速增加, 關鍵在于第三方倉儲物流企業是否有能力提供成熟的、有吸引力的平臺方案。這個業務模式將成為未來幾年倉儲物流業務繼續發展, 更快成長的主力模式。當企業成功的進入到這一階段后, 第三方倉儲物流企業就可以考慮在適當的時候將勞動增值服務業務外包, 逐步向第四方物流服務提供商發展。通過供需流程的優化, 需方企業的流程有了較大的簡化, 是這一階段模式的最大收益者, 同時需方也有動力牽頭讓更多的供應商加入到這個平臺。而這也為供需管理平臺從初級向高級階段發展提供了基礎。

供需網控模式是基于供需管理平臺的高級模式。在這一階段, 通過需方企業對供需管理平臺依賴度的提高以及平臺內供應企業群體的增加, 初級的供需管理平臺將發展成為某個行業在某個區域內的供需整合平臺, 并對該行業供應鏈渠道產生越來越大的影響力和掌控力。從本質上講, 通過成熟的供需管理平臺對供方資源進行整合, 為需方企業提供卓越的供應支持。從供應鏈角度來講, 我們逐漸引導和改變了供需雙方的供需方式, 對供應鏈行成了一定的掌控力。第三方倉儲物流企業在幫助供應鏈實現效率大幅提高的同時獲取了物流及物流以外的超額收益。

要實現供需網控模式, 企業需要花費巨大的精力打造更加強大的信息系統來支持供需信息之間的即時匹配與優化, 建立高水平的供應鏈戰略研發和執行團隊, 建立自有的平臺管理標準與供需運營準則。

與此同時, 第三方倉儲物流企業的服務內容重心也從提供管理增值服務轉為通過供需管理平臺為多家客戶群制定和執行供應鏈戰略, 整合供方企業的貨源和資源使自己成為強大優秀的虛擬供應商, 對越來越多的供需企業進行庫存共享和虛擬化改造從而幫助客戶供應鏈實現整體庫存的最優化。

供需雙方幾乎不需要做什么就能實現供需協同, 輕松地完成各自的銷售與生產工作。供方在平臺的掌控和安排下實現即時銷售, 需方在平臺的幫助與引導下實現高效供應和生產。就這樣實現一個又一個行業的覆蓋, 一個又一個區域的擴張。一切都流程變得非常順暢和協調, 而一切又都在為企業實現高額的收益而服務。從理論上講第三方倉儲物流企業在建立了供需網控模式的商業模型后, 可以完全擺脫倉庫資源的約束, 只要用少量的倉庫資源甚至不用倉庫資源實現豐厚的利潤, 實現平效無限大。

以上三大類四種盈利模式從淺到深, 由易到難。基于供需管理平臺的盈利模式是倉儲物流業務突破發展瓶頸, 并逐漸擺脫空間與人力低效增值的束縛, 實現倉庫產出發生質變的重要發展途徑。作為想要實現戰略轉型和有光明發展前景的第三方倉儲物流公司, 必須理解客戶真正需要的其實不是有人能幫他們彌補供需之間的差異, 而是有人能幫助他們從根本上減小供需差異, 從而使整條供應鏈都能更經濟的成本高效運作。如果能向客戶提供這樣的服務, 就可以實現企業本身的戰略升級, 不再依靠倉庫資源賺取有限的租金和操作費, 而是依靠我們先進的理念, 豐富的實踐經驗, 強大的信息系統來構建企業固有的盈利模式, 獲取較高的收益。